Im Grunde gut – Rutger Bregmann wirbt für ein optimistischeres Menschenbild

Feedbackkultur

Wed, 10 Jul 2024 14:02:07 GMT

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In den meisten Trainings lernen Mitarbeiter und Führungskräfte, wie man positives und konstruktiv-kritisches Feedback gibt. Mit den besten Vorsätzen gehen sie zurück in den Arbeitsalltag und oft passiert - wenig. Wir vermeiden, andern Feedback zu geben und bekommen nicht viel.

Der Ruf nach mehr Wertschätzung ist vielfach zu hören, Menschen erhoffen sich durch positives Feedback anerkannt und als wichtiger Teil des Teams zu fühlen. Doch wie berechtigt ist dieser Wunsch nach Wertschätzung und persönlicher Anerkennung im Arbeitsleben eigentlich? Schon als Kinder wünschen wir uns, von unseren Eltern gesehen zu werden und möglichst positive Resonanz zu erhalten. Manchmal suchen wir als Erwachsene umso mehr Anerkennung im Beruf, je weniger wir als Kind bekommen haben. In Unternehmenskulturen, in denen nach dem Motto “ned geschimpft is gelobt gnua” gearbeitet wird, fühlen sich gerade diejenigen, die Anerkennung und Resonanz so dringend brauchen, ungesehen und nicht gewürdigt. Hier wäre es nützlich, wenn wir uns als Erwachsene weniger von der Anerkennung anderer abhängig machen würden. Dann würden wir in resonanzarmen Kontexten einfach gut für uns selbst sorgen und uns die Anerkennung geben, die wir uns von anderen wünschen.

Nichtsdestotrotz ist ein Umfeld, in welchem unsere Arbeit von anderen gesehen wird und wir das Gefühl zu bekommen, einen sinnvollen Beitrag zu leisten, sicher wünschenswert. Dabei kommt Führungskräften eine zentrale Rolle zu, indem sie Mitarbeitende in ihren Bemühungen wahrnehmen und ihnen angemessene Rückmeldung geben: “Ich habe gesehen, wie du dich bei der Organisation unseres Sommerfestes engagiert hast und möchte dir für deinen Beitrag danken!”. Eine Kultur, in welcher ein freundlicher und aufmerksamer Umgang miteinander gepflegt wird, trägt zu Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement bei.

Neben positivem Feedback oder „Wertschätzung“ sollten auch Verhaltensweisen, die als weniger zielführend erlebt werden, in Form von kritischem Feedback angesprochen werden. Dabei ist es wichtig, den eigenen Anteil an der Wahrnehmung störender Aspekte im Auge zu behalten: Sind es nur meine persönlichen Befindlichkeiten, die mich antreiben oder gibt es einen Veränderungsbedarf im Sinne einer besseren Zusammenarbeit und Arbeitsleistung? Hier bewegen wir uns in der Grauzone subjektiver Wahrnehmungen, in der es oft nicht möglich ist, eine objektive Wahrheit zu finden. Wir sind in unserer Selbstreflexion und Bereitschaft, in der Auseinandersetzung mit anderen, eine gemeinsame Sichtweise zu finden. Dafür kann Feedback eine hilfreiche Methode sein, die eigene Wahrnehmung einer Situation und die persönliche Reaktion darauf mit anderen zu teilen und einen Wunsch für zukünftiges Verhalten zu äußern. So kann der andere etwas über seine Wirkung auf uns erfahren, sein eigenes Verhalten reflektieren und im Idealfall sein Verhalten anpassen. So kann Zusammenarbeit durch Feedback besser gelingen.

Als Führungskraft tragen wir unternehmerische Verantwortung, nicht nur für die Arbeitsergebnisse, sondern auch für die dafür erforderliche konstruktive Zusammenarbeit. Um das zu erreichen, stehen Führungskräfte stärker in der Verantwortung, ihren Mitarbeitenden bei nicht adäquaten Leistungen oder ungünstigem Verhalten eine entsprechende Rückmeldung zu geben.

Je nach persönlicher Neigung fällt uns das mehr oder weniger leicht. Manche Menschen sind schnell bereit, andere zu kritisieren, manchmal wenig einfühlsam und rein an abstrakten oder persönlichen Anforderungen orientiert. Andere wiederum vermeiden jegliches kritische Feedback aus der Befürchtung heraus, andere zu überfordern oder die Beziehung zu gefährden. Wie gut und leicht uns das Ansprechen schwieriger Themen gelingt, hat auch mit unseren persönlichen Prägungen zu tun: Wie sicher fühlen wir uns im Kontakt mit anderen, wie gut gelingt es uns, eine Beziehung aufzubauen? Wie riskant für die Beziehungen empfinden wir es, Themen offen anzusprechen?

Kim Scott liefert mit ihrem Ansatz Radical Candor eine hilfreiche Landkarte zur Orientierung über förderliche und weniger förderliche Feedbackhaltungen.

Kim Scott (2019) Radical Candor. New York, St. Martin

Wenn wir den Mut haben, unangenehme Themen offen anzusprechen und gleichzeitig in einem wertschätzenden Kontakt mit dem anderen zu bleiben, bewegen wir uns im Quadranten „Radical bzw. Compassionate Candor“. Wir sind in der Lage, anderen unsere Wahrnehmungen offen mitzuteilen, uns empathisch für ihre Sichtweise zu interessieren und so idealerweise zu einem gemeinsamen Verständnis zu gelangen. So ermöglichen wir Entwicklung, sei es für den einzelnen Mitarbeiter/die einzelne Mitarbeiterin oder in der Führung und Zusammenarbeit.

Wenn wir im Interesse der Harmonie oder der eigenen Bequemlichkeit Konfrontation vermeiden, teilen wir kritische Wahrnehmungen nicht mit. Wir geben wir anderen keinen Anstoß, das eigene Verhalten zu reflektieren und sich besser auf Anforderungen einzustellen. Wir versäumen es als Führungskraft, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Probezeit ein angemessenes Feedback zu geben, damit diese sich ein für sie besser geeignetes Umfeld suchen können. Oft werden durch ein solches Vermeidungsverhalten „Problemfälle“ geschaffen, die weder den Betroffenen noch dem Unternehmen gut tun. Kim Scott bezeichnet dieses Verhalten als „schädliche Empathie“.

Wenn wir vermeiden, kritische Themen im Kontakt anzusprechen, suchen wir ein Ventil, indem wir unsere Unzufriedenheit zum Beispiel mit Dritten besprechen, d.h. wir reden übereinander statt miteinander. Je nach Unternehmenskultur und Führungsverhalten kann dies ein sinnvolles Verhalten sein, um sich vor negativen Konsequenzen zu schützen oder indirekten Einfluss zu nehmen. Für Unternehmen sind solche Verhaltensweisen eher ungünstig, da so notwendiger Diskurs nicht erfolgt und Entscheidungsprozesse nicht sinnvoll gesteuert werden können.

Wer eher wenig kontaktvolle Beziehungen zu anderen hat, kann negatives Feedback ungebremst durch Empathie geben und so für andere unangenehme Situationen schaffen. Kim Scott nennt diesen Quadranten „aggressive Offenheit“. Autoritäre bis hin zu cholerischen Chefs waren vor 20 bis 30 Jahren in Unternehmen noch verbreiteter, die Akzeptanz für dieses Führungsverhalten hat deutlich abgenommen. Auch bei extrem leistungsorientierten Menschen lassen sich solche Verhaltensweisen aufgrund des Drucks, unter den sie sich selbst setzen, durchaus beobachten. Dieses wenig erwünschte Feedbackverhalten beobachten wir manchmal auch bei Menschen, die unter Druck geraten, weil sie sich zu lange im Quadranten der „schädlichen Empathie“ bewegt haben und nun gefühlt mit dem Rücken zur Wand stehen.

Alles in allem zeigt sich, dass das viel beschworene Feedback alles andere als eine leichte Übung ist und es hier auch keine Patentrezepte gibt. Im Idealfall erfahren wir als Feedback-Empfänger eine positive Resonanz und fühlen uns bestätigt oder können durch eine kritische Rückmeldung unser Verhalten reflektieren und uns weiterentwickeln. Als Feedbackgeber nehmen wir Einfluss auf das Gelingen von Zusammenarbeit und das Erreichen von Arbeitsergebnissen. Dabei werden wir unweigerlich mit unseren eigenen Mustern konfrontiert und treffen auf die der anderen. Daraus lassen sich gemeinsame Wege entwickeln.

Lern- und Innovationskultur

Tue, 18 Jun 2024 18:36:18 GMT

Gemeinsam lernen, ins Risiko zu gehen...

Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland sinkt; Behörden und Unternehmen sind wenig flexibel und wenig bereit, Neues zu wagen (Quelle). Die deutsche Wettbewerbsfähigkeit ist ein beliebtes Thema für Schuldzuweisungen in der politischen Debatte, aber ich finde es interessanter, mögliche Wirkfaktoren in Organisationen zu beleuchten, die Veränderung und Innovation behindern.

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat mit ihrem Konzept der psychologischen Sicherheit einen sehr relevanten Erklärungsansatz für die Innovationsfähigkeit von Teams geliefert: Je sicherer sich Menschen fühlen, unangenehme oder schwierige Themen anzusprechen, desto eher werden Lösungen für Probleme gefunden.

Wie wenig dieses Verhalten in vielen Unternehmenskulturen gefördert wird, hat Amy Edmondson in ihrem Buch „Die angstfreie Organisation“ am Beispiel der Führungsmannschaft um Martin Winterkorn kurz vor dem Dieselskandal sehr anschaulich beschrieben: Offene Diskussionen und das Hinterfragen vorgegebener Ziele waren nicht erwünscht. Das Ergebnis dieser fehlenden offenen Diskussionskultur kennen wir alle: Schummelsoftware, um unerreichbare Ziele zu erreichen.

Um Neues zu wagen, braucht es eine Kultur, in der sich Menschen sicher fühlen, offen anzusprechen, was nicht funktioniert, eingefahrene Abläufe und Regeln in Frage zu stellen und "verrückte" Ideen zu äußern. Psychologische Sicherheit bedeutet, sich vor negativen Konsequenzen sicher zu fühlen, wenn man von sozialen Normen abweicht. Konsequenzen können sein: getadelt, ignoriert oder lächerlich gemacht zu werden, kurz: einen Gesichtsverlust in der für uns wichtigen Peergroup zu erleiden oder sogar faktisch negative Konsequenzen für unser berufliches Fortkommen.

Das Lernkulturmodell von Amy Edmondson zeigt sehr schön, wie das Lernen aus Fehlern und Innovationen in Unternehmen vom Vorhandensein psychologischer Sicherheit und ehrgeiziger Ziele abhängen (eigene Darstellung nach Sketchnotes-ruhr.de).

Amy. E Edmondson The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review, July-August 2008.

Beginnend im Lernkulturmodell oben rechts: Wenn wir uns sicher fühlen, soziale Risiken einzugehen, sprechen wir Probleme, Fehler und Schwierigkeiten offen an, um gemeinsam daraus zu lernen und neue Lösungen zu entwickeln. Ehrgeizige Ziele sind ein Anreiz, die Organisation gemeinsam weiterzuentwickeln.
Wenn hohe Anforderungen auf mangelnde psychologische Sicherheit treffen, erleben wir Leistungsdruck, ohne den sicheren Raum, Neues zu wagen. In einer Angst-Kultur versuchen alle irgendwie zu überleben, zur Not auch auf Kosten der anderen oder unter Umgehung von Gesetzen.
Wenn es keine ehrgeizigen Ziele und wenig psychologische Sicherheit gibt, entsteht eine Kultur der Apathie, in der angepasstes und passives Verhalten die beste Überlebensstrategie ist.
Im linken oberen Quadranten des Lernkulturmodells fühlen wir uns sicher, aber es gibt keine ehrgeizigen Ziele, was oft dazu führt, dass wir uns in einer harmonischen Komfortkultur einrichten, da es wenig Anlass zur Weiterentwicklung gibt. Wir sehen hier teilweise auch eine starke Beschäftigung mit sich selbst.
Was bedeutet das für eine wettbewerbsfähige Lernkultur in unseren Unternehmen und Institutionen? Wie viel Verantwortung wird eigentlich für die Bewältigung herausfordernder Transformationsziele übernommen? Gibt es die notwendige psychologische Sicherheit, um Dinge auszuprobieren ? Oder werden hohe Ziele gesetzt, ohne Fehlversuche zu akzeptieren? Wie oft wird im Status quo verharrt, weil Mut und Sicherheit fehlen, herausfordernde Projekte anzugehen? Sicher ist, dass die notwendige Weiterentwicklung in Unternehmen und Verwaltungen die Bereitschaft zum Verlassen der Komfortzone erfordern, um Verantwortung für Fehler der Vergangenheit zu übernehmen und die Bereitschaft, sich in einen unsicheren Lernprozess zu begeben.

Damit Menschen in Organisationen zu Veränderung und Innovation bereit sind, braucht es sichere Räume, in welchen das Ansprechen kritischer Themen und Experimente erwünscht sind. Hier spielen Führungskräfte auf allen Ebenen eine wichtige Rolle, indem sie

eine klare Vision und ambitionierte Ziele vorgeben und gleichzeitig die Erlaubnis, von bestehenden Regeln abzuweichen.
selbst das Verhalten vorleben und bestehende Probleme benennen sowie eigene Fehler und Entwicklungsfelder offen benennen.
Mitarbeiter:innen, die sich aus der Komfortzone wagen und unbequeme Themen ansprechen, unterstützen und den Rücken stärken.

So kann eine Unternehmenskultur gefördert werden, die Entwicklung - auch wenn sie riskant ist - belohnt, anstatt ein Verharren im Status quo zu erwarten. Mut und Experimente statt German Angst.

Umgang mit Gefühlen im Arbeitskontext

Fri, 16 Apr 2021 13:00:43 GMT

„Mütend“ in der Corona-Krise, isoliert im Homeoffice, überlastet durch endlose Meetings. Mit zunehmender Dauer der Krise steigt die Ungeduld: "Weshalb schon wieder Lockdown?", "Schulen auf!", "Schulen zu!", "Warum ist der schon geimpft und ich nicht?". Führungskräfte werden in der aktuellen Situation mehr als sonst mit der Stimmung der Mitarbeiter:innen konfrontiert und fragen sich: Wie mit diesen Emotionen im Arbeitskontext gut umgehen? Braucht es bei schlechter Stimmung ein Team-Event, das für gute Laune sorgt? Oder ist es meine Aufgabe als Führungskraft, Zuversicht und Optimismus zu verbreiten?

Auch in Veränderungsprozessen erlebe ich häufig Situationen, in denen nach erfolgreichem Abschluss der Projektarbeit die Stimmungskurve dennoch nach unten geht. Mitarbeiter:innen fremdeln mit den Neuerungen und trauern den „guten alten Zeiten“ nach. Das macht die Projektbeteiligten dann ärgerlich: es wurde viel Arbeit und Mühe investiert, um alles gut vorzubereiten. Nun könnte es richtig losgehen – was soll dann das Gejammere? Oftmals ist die Bereitschaft, sich mit der emotionalen Seite der Veränderung auseinanderzusetzen, nicht sehr groß. „Immerhin sind wir zum Arbeiten hier und andere sind noch viel schlechter dran!“ Soll man auf Emotionen und Stimmungen überhaupt eingehen, schaukelt sich das nicht nur immer weiter hoch? Das sind nachvollziehbare Fragen und Reaktionen.

Dennoch brauchen wir auch in Unternehmen einen konstruktiven Umgang mit Emotionen, um in einer Krise arbeitsfähig und produktiv bleiben können. Natürlich sind Arbeitsteams keine Selbsterfahrungsgruppen, in denen Gefühle im Mittelpunkt stehen, jedoch verschwindet schlechte Stimmung meistens nicht, indem wir sie ignorieren.

Das Prinzip der Akzeptanz- und Commitment-Therapie – oder kurz ACT - nach Steven C. Hayes kann eine nützliche Perspektive für einen konstruktiven und handlungsorientierten Umgang mit Emotionen im Arbeitskontext bieten.

1. Emotionen wahrnehmen, ob uns das gefällt oder nicht.

Als erstes geht es darum, wahrzunehmen, was gerade los ist: „Welche Stimmung und Gefühle sind im Raum? Was empfinde ich selbst dabei?" Achten Sie auf die Gefühlsreaktionen der anderen und nehmen die eigene Reaktion darauf wahr - die angenehmen, aber gerade auch die unangenehmen Gefühle. Wir neigen häufig dazu, unangenehme Gefühlen schnell wegzuschieben. Auch andere Menschen sollen möglichst keine negativen Gefühle zeigen, diese sind im sozialen Miteinander nicht erwünscht. Doch Gefühle verschwinden nicht einfach, wenn wir sie nicht wahrnehmen oder zeigen, sondern wirken physiologisch weiter und teilen sich unterschwellig mit. Beim Einzelnen tragen sie zur Entstehung von Stress und körperlichen Beschwerden bei und in Teams erzeugen sie Spannungen und können zu Leistungseinbußen führen.

2. Akzeptieren und aushalten.

Akzeptieren bedeutet, eine Situation so anzunehmen, wie sie ist – mit allen angenehmen und unangenehmen Aspekten. Das Leben hält für uns das volle Programm bereit und das Negative auszublenden kann auf Dauer nicht funktionieren. Deshalb ist es hilfreich, auch weniger angenehme Themen wahrnehmen und aushalten zu können. Vielleicht möchten wir negativen Gefühlen nicht zu viel Raum geben, um nicht von ihnen überwältigt zu werden. Gefühlen hilflos ausgeliefert zu ein und darin zu versinken, ist alles andere als eine attraktive Vorstellung. Dennoch ist eine Veränderung von emotionalen Zuständen erst dann möglich, wenn wir sie mit allen widersprüchlichen Aspekten akzeptiert haben.

„Was ist, darf sein und was sein darf, kann sich verändern.“ (Werner Bock, Gestalttherapeut)

3. Autopiloten ausschalten.

Um alle Herausforderungen des Alltags bewältigen, sind wir fast wie im Autopiloten unterwegs. So können wir, ohne lange nachzudenken, schnell reagieren, Entscheidungen treffen und handeln. Dieser Autopilot speist sich aus unserer Erfahrungen und so leiten bewährte Denkmuster, Prägungen und evtl. auch Vorurteile unser Verhalten. Vielleicht auch eingeübte, emotionale Reaktionsweisen, die uns nicht guttun. Um diese unbewussten Reaktionsmuster zu unterbrechen, müssen wir einen Schritt zur Seite zu treten und mit Distanz auf unsere eigenen Gedanken und Gefühle blicken:

Ist das wirklich wahr, was ich denke? Woher kommen diese Gefühle? Sind diese Handlungsimpulse sinnvoll und nützlich für uns?

Um Distanz zu bekommen, ist es hilfreich, Gefühle und Gedanken aufzuschreiben, um sie auf dem Papier oder dem Bildschirm betrachten zu können. Arbeitsteams können die Sichtweisen der Einzelnen auf Metaplankarten bzw. auf virtuellen Whiteboards verschriftlichen, um ein gemeinsames Bild der unausgesprochenen Meinungen und Stimmungen zu gewinnen. Das Benennen und Aussprechen von Gefühlen beruhigt unser Emotionszentrum und lässt uns wieder handlungsfähig werden.

4. Orientieren und neu ausrichten

Nachdem wir unserem Autopiloten abgeschaltet haben und Gefühle, Gedanken und Impulse mit Abstand wahrnehmen können, sind wir besser in der Lage, diese zu reflektieren. Nun kommen unsere Ziele und Werte als Kompass in Spiel:

Was ist uns wirklich wichtig? Was ärgert mich eigentlich so? Was wollen wir erreichen? Welche Sicht- und Verhaltensweisen sind dafür hilfreich? Wie stellen wir uns selbst ein Bein?

Wir beginnen uns selbst mit unserem Erleben im Gesamtkontext zu sehen. So können wir uns wieder auf unsere Ziele und Werte fokussieren, anstatt in der Gefühlsachterbahn zu fahren. Wir kommen zurück in den "Drivers Seat" und können die Situation verändern.

5. Aktiv werden.

Erst jetzt kommt der Schritt, den viele Führungskräfte am liebsten sofort gehen würden: Aktiv werden und die Welt retten. Dennoch unterschätzen Sie die Bedeutung der vorherigen Schritte nicht: ohne Akzeptanz und Benennen der Gefühle sind Reflexion und Lösung weniger wahrscheinlich. Doch im Umgang mit Gefühlen helfen eine Macher-Haltung und Tools nicht. Wie kann sich die angespannte Stimmungslage dann lösen?
Die erste wirkungsvolle Veränderung kann sein, die Sichtweise auf ein Thema zu verändern. Manchmal hilft ein Perspektivwechsel "Wie würde ich in 5 Jahren darauf schauen?" Manchmal braucht es mehr Hintergrundinformationen, um eine Situation verstehen und akzeptieren zu können. Vielleicht sind konkrete Veränderungen im Arbeitskontext notwendig, um Anlass und Ursache für die Missstimmung zu beseitigen. Oder ein Mitarbeiter:in braucht individuelle Unterstützung, sei es durch Entlastung von Aufgaben oder ein Coaching bzw. eine Beratung, um wieder ins Gleichgewicht zu kommen. Und manchmal müssen wir bestimmte Aspekte und Situationen einfach aushalten. Und da hilft uns ein bisschen Optimismus: es werden auch wieder bessere Zeiten kommen.

Inspiriert durch:

Susan David, Emotionale Beweglichkeit. 2020, Unimedica ein Imprint der Narayana Verlag

Stephen C. Hayes, Kurswechsel im Kopf: Von der Kunst anzunehmen, was ist, und innerlich frei zu werden. 2020 Beltz

Wird Homeoffice das Neue Normal?

Mon, 11 May 2020 20:23:29 GMT

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Die Fast-Forward-Taste der Geschichte

In der Corona-Krise haben sich viele Menschen von jetzt auf gleich im Homeoffice wiedergefunden - für manche wurde endlich möglich, was lange nicht erwünscht war. Erste Erfahrungsberichte zeigen, dass der Übergang in die virtuelle Zusammenarbeit besser gelungen ist als erwartet: Die Digitalisierung in unserer Arbeitswelt hat einen Riesenschritt gemacht und viele haben ihre Vorurteile revidiert. Ganz nebenbei schützen wir durch wegfallende Arbeitswege und Dienstreisen nun sogar das Klima. Laut einer Umfrage des FIT sind über 80% der Mitarbeiter im Homeoffice zufrieden. Sie schätzen ihre eigene Arbeitsleistung positiv ein, vermissen jedoch den sozialen und professionellen Austausch mit den Kollegen.

Werden Homeoffice und virtuelle Zusammenarbeit auch nach der Corona-Krise zum Neuen Normal?

Prof. Wolfgang Prinz vom Fraunhofer-Instituts für Angewandte Informationstechnik (FIT) glaubt, dass Mitarbeiter auch nach der Corona-Pandemie mehr von zuhause arbeiten werden und viele Meetings durch virtuelle Treffen ersetzt werden. Ergebnisse werden mehr zählen als "FaceTime".

Doch was bedeutet das für unser Wohlbefinden und unser Miteinander?

Die Begegnung mit Kollegen an der Kaffeemaschine, die gemeinsamen Mittagessen, all die lieb gewonnene Büro-Routinen - können wir darauf dauerhaft verzichten? Gillian Sandstrom hat in einer Studie gezeigt, wie sehr die flüchtigen Begegnungen unseres Alltags zu unserem Wohlbefinden beitragen. Wie können wir diese spontanen, aber umso erfreulicheren Kontakte in unser Homeoffice-Tage integrieren? Oftmals taumeln wir von einer Videokonferenz zur nächsten Videokonferenz und fallen am Ende des Tages erschöpft aufs Sofa.
Wir brauchen neue Strategien, um für uns zu sorgen und Kontakt und Verbundenheit mit unseren Kollegen herzustellen. Nicht nur, weil eine gute Zusammenarbeit für unsere Arbeitsergebnisse wichtig ist, sondern auch weil unser emotionales Gleichgewicht davon abhängt, wie sehr wir uns eingebunden fühlen. Auch wenn unsere Freunde und Familie uns Stabilität und Halt geben: Ohne unsere Büro-Ehe oder das Gefühl, Teil eines Teams zu sein, fehlt uns einfach etwas. Um uns weiterhin verbunden fühlen zu können, müssen wir verstehen, wie

Empathie auch per Videoübertragung möglich ist,
Emotionen virtuell einen sicheren Raum finden,
Vertrauen entstehen und beibehalten werden kann und
was das mit unserer persönlichen Wirkung zu tun hat.

Wir alle befinden uns auf einer gemeinsamen Lernreise und ich bin gespannt, aus welcher neuen Normalität wir in 5 Jahren auf 2020 und die Zeit davor zurückschauen werden.

Im Grunde gut – Rutger Bregman wirbt für ein optimistischeres Menschenbild

Sat, 18 Apr 2020 19:23:25 GMT

Negative Nachrichten beeinflussen uns stärker als positive. Deshalb sind die Medien ständig auf der Suche nach den „Breaking News“, die unsere Aufmerksamkeit umso mehr fesseln, je beunruhigender sie sind. In der Savanne hat dieser „Negativity bias“ unsere Vorfahren sicher manches Mal davor bewahrt, von wilden Tieren gefressen zu werden.

Zu dieser verstärkten Aufmerksamkeit für schlechte Nachrichten passt das pessimistische Menschenbild, welches sowohl von Religionen als auch von vielen großen Denkern über Jahrhunderte propagiert wurde: Unter einer dünnen Schicht der Zivilisation verborgen brodeln anti-soziale und egoistische Impulse im Menschen, die ständig in Schach gehalten werden müssen. Machiavelli glaubte, dass Menschen nur Gutes tun, wenn sie dazu gezwungen werden; Hobbes ging vom Grundzustand des Krieges aller gegen alle aus und der Homo oeconomicus will vor allem seinen eigenen Nutzen maximieren.

Rutger Bregman hinterfragt dieses negative Menschenbild in seinem Buch „Im Grunde gut". Er untersucht anhand von historischen Belegen, wie Menschen sich in Ausnahmesituationen tatsächlich verhalten haben. Während des deutschen Bombenkrieges gegen die Briten zeigen Studien, dass in der Bevölkerung keineswegs Hysterie und Gewalt ausbrach, wie damals durch die Regierung befürchtet. Es wurde vielmehr Zusammenhalt, Gleichmut und das Finden kreative Lösungen im Umgang mit der Situation beobachtet. Ähnliches wurde nach Hurricane Katrina in New Orleans festgestellt: Die Medien hatten von Plünderungen, Mord und Totschlag berichtet, weshalb Soldaten mobilisiert wurden, um für Ordnung zu sorgen. Kriminalstatistiken und Berichte von Augenzeugen zeigten hingegen: die Menschen blieben ruhig, halfen sich gegenseitig und Plünderungen fanden nur statt, um Lebensmittel an Bedürftige zu verteilen. Offensichtlich bringen Krisensituationen doch nicht unbedingt das Schlechte im Menschen an die Oberfläche, sondern die Menschen rücken zusammen.

Aber was ist mit all den Kriegen? Anhand von historische Belegen kann gezeigt werden, dass nur 15-25% der Soldaten ihre Waffen im Kampf wirklich gegen den Gegner eingesetzt haben und die große Mehrheit das wenn möglich zu vermeiden versuchte. Sogar viele der klassischen sozialpsychologischen Experimente, die für Studenten grundlegender Lernstoff sind, wurden als Fälschungen entlarvt: Die berühmte Stanford Prison Study, in der es um das grausame Verhalten von Gefängniswärtern Gefangenen gegenüber ging, sowie das Milgram-Experiment, in welchem die Teilnehmer auf Befehl hin Stromstöße verabreichten. Beide Studien wurden von den Forschern gezielt t manipuliert, um möglichst skandalträchtige und medientaugliche Ergebnisse zu erhalten. Weigerungen der Teilnehmer, an diese Inszenierungen mitzuwirken, wurden bewusst unterschlagen. In Experimenten, in denen die Probanden nicht manipuliert worden waren, zeigten sie vorwiegend pro-soziales Verhalten – diese Studien fanden jedoch keinen Eingang in die Berichterstattung.

Ist also dieses negative Menschenbild, welches uns durch die Medien permanent präsentiert wird, nur eine Konstruktion und wir Menschen sind von Grund auf soziale Wesen? Gerade in Zeiten der Corona-Krise ist das ein erbaulicher Gedanke und tatsächlich scheint die Solidarität unter den Menschen zugenommen zu haben.

Woher kommen dann die vielen gewalttätigen Ausfällen, Rassismus und kriegerische Auseinandersetzungen, wie sind diese zu erklären? Laut Bregmann sind wir Menschen paradoxe Wesen: Unsere Empathie macht uns nicht nur sozial, sondern ist auch oftmals Grund für grausame Exzesse. Unsere sozialen Impulse richten wir vorwiegend auf die, die uns ähnlich sind. Wir wollen Teil von etwas sein und grenzen uns gegen das Außenstehende ab. Je stärker wir uns mit unserer eigenen Gruppe verbunden fühlen, desto feindlicher stehen wir den anderen gegenüber. Wir alle werden mit diesem „tribalistischen Knopf“ geboren und dieser kann sogar gezielt aktiviert werden. Aktuell beobachten wir besonders, wie Populisten systematisch ihre Gegner verunglimpfen und als Sündenbock brandmarken, ihre Anhänger mobilisieren und so ganze Gesellschaften spalten.

Rutger Bregmans Buch "Im Grunde gut" eine sehr empfehlenswerte Lektüre mit hochinteressanten Denkanstößen.